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                                               电话营销团队起死回生术 
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面对低效、长期士气低迷的电话营销团队,很多企业祭起培训的法宝。的确,在培训过程中,相信老板们对高涨的热情感到满意,甚至被深度感染。但培训过后,经常会在很短的时间内,员工们又会回到原来的状态,失望中,业界的经典总结语“当时激动,过后不动”被众多的公司领教。那么,是培训没用,还是另有原因呢? 

笔者经过多年的培训和实践认为,软环境的建设过程中,除了外界的理念洗礼外,自身的队伍也需要有一个“心路历程”的建设,少了这方面的努力,组织的凝聚力和服从无从谈起,如果没有这点做为支撑,外力的培训只会象海水荡过沙滩,什么也不会留下,那么,这种“心路历程”的建设有哪些共性呢? 

列举一种的情况,一个团队,经过几任领导的带领,长期不出业绩,士气低下,人心惶惶,对公司极度缺乏信任感,团队到了这种地步,恐怕是最糟糕的情况了。那么,如何尽快把团队从泥沼中解脱出来,重新创造优秀业绩呢? 

接手这样的团队,无疑是很大的挑战,新官上任,大力推行新的策略和激励制度,无疑会遇到阻力,因为经过前几任领导的“洗涤”,这支团队不再信任任何豪言壮语,不再对所谓“个人魅力”感冒,单纯依靠行政命令,必然会造成整体“神散形不散”,要知道,工作成绩没有个人信心的浇灌,大多数情况下不是优秀的业绩,一支不用心效命的队伍,注定在市场上经常出没的困难面前溃退。人心的收拾,一定是当务之急。 

那么,怎么来做好这第一步呢?答案不仅仅能在开会的轩昂讲演中得到。在开会,人或经常被慷慨激昂的陈词所感染,或情势推着向前走,下来往往又回到真实的想法中,这也是很多会上的决议无法落实的原因之一,而在非正式场合的带有国人特色的感情聊天交流,却经常能起到深化的作用。而要让这一切更有效,融入的环节很重要。 

变色龙经常随着环境的改变而成功地取得好的生存环境,一个这样的团队最初看待一个新上任的领导,总会首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐惧又悲观的观念,在这种感觉影响下,多少会有所异类的感觉:这个家伙有什么本事?一天到晚吓唬我,我才不吃这一套!别给我画饼,我已经吃够了!不管谁是我的领导,别扣我工资就行。各种或是抵触,或是消极,在多次遭受打击的团队中更是如此。要让团队认为你是他们当中的一份子,首先必须融入。 

和兄弟们交心吧。别把大道理摆在前面,先学会他们的语言,把他们的心里的担忧通过你的嘴里说出来。当兄弟们有所顾及、偶尔骂两句公司的弊端,恭喜你,你这个环节开始走向成功了,不过不要斥责辩解,最好你再骂两句,没有关系,公司不会让几句话骂垮,而这个环节会刺激你的兄弟逐渐敞开心扉,向你吐露更多的弊端和他们的忧虑,在这个过程中,你才能更好地了解公司经营的障碍,而你自己,正在变色,环境肯定会更好地适应。 

不要把这个过程弄得太长,如果员工评价你比较理解下属的难处,“骂公司”的环节就要准备结束了。认真地参与到员工的日常工作中,拜访、促销、回款、在关键员工身上下足工夫,不是卸货时搬两件摆摆样子,而是固定抽出一两天的时间和他们共同工作,很可能基层工作你不拿手,不用担心,只要做了,员工对你的好感肯定会加深。更重要的是在这个过程中,你才有机会见缝插针地把你优秀的做人做事的道理真正灌输下去,而这些,在团队私下交流对你的看法非常重要。同时,你需要和一个公认人缘较好的员工走得近些,他会为你反映更真实的团队心理。当然会有消极的,一定不要小题大做。 

如果以上都做到位了,该是推行你的想法和做事风格的时候了,把员工的心扉打开,你的想法才能深入进去,才能被你的下属更好地执行。把你的想法说透,不需要太特定的场合,激情演讲还是心平气和已经不能影响到效果了。 

这是第一步,如果把这些浓缩一下,可以简单地概括为“融入—影响—改变”,通过这个过程,初步抓住团队的心。 

接下来没有比帮助团队出业绩更重要的了。仔细分析业务流程,找出中间的关键因素,就象做一道菜,如果厨师要去做洗菜、洗碗等没有技术含量的活,那必然影响他的效率,工作也是一样,让一个员工把一个终端所有事情负责到底,如果是老手,很多简单的活会影响他的效率,如果是新手,必然有解决不了的难题。进场、谈判、拜访可能对经验少的新手比较困难,就把老家伙派上去,不用担心新手没事干,邀约、终端走访、寻找经销商、找优秀的促销员等大量的基础工作需要他们来干。把团队资源配置好,是帮他们出业绩的第一步。如果你照顾不到所有的员工,寻找你意中的“种子选手”,在业务时机、条件、策略上给他帮助,你需要在团队中证明你推行的做法是正确的,有效率的,务实的,你需要一个榜样,这个时候这个团队需要的是一个希望,一个奔头。 

这个步骤做得比较到位,你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化,久违的讨论声在各种场合响起来,你的每次发言都被关注,质疑声、怀疑的眼光正在散去,员工们不再经常吹嘘以前的功绩,而是更多地向你请教,请求你的帮助。信赖和希望交织在一起,你的权威真正地落了地。 

这就是第二个阶段,权威的产生。它不仅仅是吓唬员工,用强硬的命令推想工作,经验、关心、信赖是落地的保证。 

销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候,什么都淹没了,业绩差的时候,就象退了潮一样,丑陋的礁石,泥泞的海滩,随处的垃圾,什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的,还需要使业务模式持续健康发展的规范。我称它为第三个阶段:规范阶段。 

规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大,部门增多,部门间协调难度增大,创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了,因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪,后来的员工当然感觉浅一些,在激情过后,需要留下业务的发展框架,把经验固化下来,用来知道后来的员工尽快进入工作状态。 

如果你需要给员工更多的发挥空间,又不影响公司的正常运营,那么标准就太重要了。不考虑用什么方法,交代一件事,马上给一个达成的标准,在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献,但有了这些,企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候,公司三个月开一次营销会议,三天的会议决策点最多能达到一百多个,每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施,别小看这些,做了和做到什么程度有很大的区别,而且,有了这个习惯动作,评判的标准很客观,部门间扯皮的事情自然少了很多。 

有了标准才能讲落实的程度。本人认为无论做什么企业,如果要建设企业文化,落实的文化必须要精耕细作。打仗讲的是一种勇气文化,因为面对流血牺牲,把战士们锻造的无谓一切非常重要。做企业的首要目的是赚取利润,而赚取利润的根本是一件件策略执行到位,需要的就是落实精神。落实的好坏又和制定的标准很有关系,没有标准,谈不上落实,除非你和员工是老子和儿子的关系,但你不可能有那么多儿子;标准高了,次数多了容易失去权威,标准合适,通过做到的和没做到的比较,才能真正地鉴别人才,才能使奖惩制度真正落地,才能让公司政策有权威,才能让落实文化深入人心。 

第四个阶段:制度阶段。这个阶段并不孤立,始终贯穿团队建设的整个过程。制度的根本目的是保证公司健康发展,尤其是在款、货方面保障更为明显。到了后期,随着团队规模的增大,团队间协调的事务越来越多,这时候完善的制度也是适应官僚机构发展的需要。笔者认为,如果规范阶段做得比较好的话,制度阶段可以说非常简单,但如果落实文化做得不到位,规范不够明确,制度手段一般比较强势。道理很简单,规范不到位,员工必然缺乏方向感,造成行动力不足,这时制度的强制性发规范阶段做得比较好的话,制度阶段可以说非常简单,但如果落实文化做得不到位,规范不够明确,制度手段一般比较强势。道理很简单,规范不到位,员工必然缺乏方向感,造成行动力不足,这时制度的强制性发挥了作用,驱赶员工继续前进。这也是有的公司干事累,有的公司干事有激情的重要原因之一。 

优秀企业文化建设是很多人倡导的企业最佳的经营阶段,笔者也认为是团队建设的较高境界。但笔者认为企业文化不是空穴来风,也不是建设出来的,如果前面的阶段打下的基础非常好,企业文化的体现应该是自然而然的事,氛围先行,总结在后,让人沉浸在春风中,告诉他很温暖,肯定有有体会和认同感;突发奇想式地推行什么优秀文化,自己公司又没有这方面的根底,注定没什么结果,有东西留下来的,是一帮马屁精还差不多。做得优秀的公司在推行企业文化时,善于把自己优秀的一面发展到每个员工身上,而笔者见到的推行不利企业,无一例外都是在艳羡其他企业的长处,强加到自己身上,最终弄得内分泌失调,无果而终。总之,善于发掘自己总是比借鉴别人来得有用些,效果也快。

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